備戰PMP （一）理論與Start-up實務落差
從澳洲回台後，在2019年下旬我加入一間新創公司，這間公司在我剛加入時只有約20人，很幸運地，公司營收在過去1年半大幅成長，現在截至2021年3月已擴編至超過80人。
以目前組織擴編的速度來看，我覺得已經可以算是scale-ups的level了，廣義來說在這階段的公司正要開始大舉招募或將核心產品與商業模式規模化，也同時在探索產品的其他可能性。
這間公司也不例外，但一年多下來我逐漸發現組織架構及流程開始有諸多問題，非常仰賴能有個核心管理者或系統將各部門統籌並梳理優化流程，也就是需具備cross-functional collaboration skill或是stakeholder management skill，並且也開始需要培養策略性思維，而非賭徒心理。
基本上在PM這領域我自認是個半調子，總覺得自己的專案管理都是邊做邊學，但沒有一套太扎實的方法論輔助。公司雖針對軟硬體各有產品經理負責新產品/專案開發，但負責軟體那位不在同一樓層，另一位硬體PM常找不到人，看來還是自己想辦法學比較快。
我的認知是，既然要重新從ground zero開始學起，就先從考上PMP證照這個目標開始，畢竟PMP/PMBOK是國際通用並且標準一致的。
另外想要強調的是考上PMP證照不代表就具有專案管理能力，僅僅證明對於專案管理一般知識架構有一定的理解，但基本流程架構正是我目前所需要補強的地方，所以藉由公司有提供員工教育訓練補助，便來考考看吧！
對於國內企業我自己的感想是一般不怎麼看證照，均以過去工作及實際專案經歷為考量重點，但對海外PM工作有興趣的話，可以參考Top 10 Reasons to Get a PMP Certification，這篇文章簡單介紹了在海外工作時擁有PMP證照的優點。
其實在去年(2020）12月便決定要考PMP了，但因為PMI在2021–01–02之後的PMP考試做了改版，增加了更多敏捷專案管理(SCRUM)篇幅，實際上是一直到2月初才真正拿到最新版本教材。
然而計畫比不上變化，因為前陣子都在忙公司提案和簡報，課程總共14個章節目前只看到第6章，進度嚴重落後。還好提案的部分已經差不多告一段落，後續要處理的等老闆做完決策再來煩惱。
由於同時在學習教材和處理公司專案，我注意到不論是軟體或是我們硬體PM，其實幾乎對正規的PMBOK流程都不甚了解，可能是因為兩位都是非商管背景出身或者只是單純老闆在請PM時並不特別看重流程，而僅僅是看是否有PM工作經驗的關係。
以我跟這間公司PM的交談內容可以得出他對專案的理解僅僅在於規劃出時程、範疇以及成本預算，然後定期向每個task負責人去盯deadline和了解執行上是否有任何困難..等等。
以工作內容來說不能說錯，但以我目前淺薄的PMBOK知識判斷流程面是大有問題，例如：
- 專案啟動前未了解stakeholders需求或進行訪談直接進入規劃>執行
(完全skip收集需求階段，而直接執行老闆要求的專案範疇） - 範籌或時程改變時未進行衝擊評估
(一般來說當工作透過變更控制被加到專案範疇時，必須進行衝擊評估並取得核准後才能加入） - 除了RD自己有保留技術性文件之外，PM沒有做任何計畫書或專案紀錄。
(專案結案時應產出以下資產包含：
1.正式簽收的文件(formal acceptance documentation)
2.專案檔案(project files) — 專案活動的產出文件。
3.專案結案文件(project closure documents)
4.歷史資訊(historical information) — 記錄教訓學習)
還有其他大大小小奇葩事件，在這族繁不及備載。
結論
就我所知很多台灣公司做專案時，並不要求有PMP證照或者熟悉PMBOK流程的PM來執行，甚至有些公司根本不會開出PM職缺，而是由部門經理兼任。
以這間公司為例，雖然是新創公司，但管理高層不重流程也不下放權力給產品經理定義策略，PM對於專案流程理解又流於表面，也難怪新產品專案推出時程一再延期、規格也改來改去，我相信不只是這家公司，一定還有千千萬萬個公司都是這樣。
在此舉這個例子僅想表示，不論是想做什麼職位，我都深深地相信：
選擇比努力更重要
也就是不要試圖改變組織文化，尤其是在台灣。若老闆不具策略與商業管理思維，亦無心提供回饋，在這種組織裡做事一定非常辛苦，若非高階職位基本上能夠影響決策圈的機率不高。
將重心放在培養自身能力及成功習慣，選擇價值觀和理念相同的企業文化和老闆會是比較time efficient的選擇，希望這篇文章對需要的人有點幫助！
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