從彼得原理看無能主管如何搞垮公司
曾經有個朋友跟我說，企業經營者分為兩類人：小孩與大人。
小孩喜歡探索和嘗試新事物，有著旺盛的好奇心且具有不服輸的特質，同時也喜歡反抗權威，對大人唱反調。
舉個例子來說，大人跟小孩說桌上擺了一杯水很燙不要摸，但有的小孩就硬要去碰，結果顯而易然，小孩手被燙傷了。
而另一方面歷經世事滄桑的大人，因為先前有過被燙到的經驗，所以很清楚知道這杯水不應該碰。
套用在現代企業身上，其實就是反映了兩種截然不同的企業經營者思維，但不見得需要依賴經驗法則才能實現小孩成長為大人的蛻變。
以開頭的小孩燙傷例子來說，嘗試錯誤其實是人類最原始的解決問題方法。在生活方面或專業領域裡，人們都曾使用此種方法。
雖然由嘗試中學習是一種實際操作方式，其卻易出錯、缺乏系統性科學方法，且無法有效解決後續問題之衍生。
更何況，以商業角度來看，可能一家企業在試錯到一半的途中可能就夭折了，並不是任何一家企業都能有足夠的容許值發生錯誤並從中學習。
若想更有效率、針對性地避開錯誤決策，一般人最常用的做法不外乎：
1. 訴諸權威
2. 邏輯推理
但幾乎無可避免地，人類在做決策時，便會犯下各種錯誤，因為影響決策最深的四大決策陷阱便是：誤導性的經驗與預判，不當的個人利益與情感依附。
我們都看過聰明能幹、經驗豐富的領導人做出有瑕疵的決策，甚至造成嚴重損害。有些人甚至面對嚴重的後果，還是認為他們做的抉擇是正確的。
在一個扁平化組織的新創公司內，很少會看到一意孤行的CEO推動一項眾人反對的Campaign，但非常有可能受到『團隊迷思 (Group Thinking)』的影響，而導致決策失誤。
讓組織和企業付出很大的代價，就是「承諾的惡行循環（escalation effect 或 Escalation of Commitment）」：不管反對聲浪有多大，依然認同先前的決策， 並且對失敗的計畫增加更多承諾。因為他們不願承認當初決策是錯誤的，只能在決策上繼續加碼，來為先前的投資失誤做辯護，而不願找新的替代方案，最後反而投入更多的時間、金錢、人力或其他資源。
其實很多時候，不是我們不知道要「認賠殺出」，只是「承認失敗」的感覺不好受，身為公司決策者不想要在下屬面前丟臉。但我認為：
「人不怕犯錯，可怕的是，不承認錯誤並怪罪在下屬身上。」要如何避免團體迷思
- 領導者應當保持公正，不要偏向任何立場，防止形成不成熟的傾向；
- 領導者應該引導每一位成員對提出的意見進行批評性評價，應鼓勵提出反對意見和懷疑；
- 應該指定一位或多位成員充當反對者的角色，專門提出反對意見；
- 時常將群體分成小組，並將他們分別聚會擬議，然後再全體聚會交流分歧；
- 如果問題涉及與對手群體的關係，則應花時間充分研究一切警告性資訊，並確認對方會採取的各種可能行動；
- 預備決議後，應召開「第二次機會」會議，並要求每個成員提出自己的疑問；
- 決議達成前，請群體之外的專家與會，並請他們對群體意見提出挑戰；
- 每個群體成員都應當向可信賴的有關人士就群體意向交換意見，並將他們的反應反饋給群體；
- 幾個不同的獨立小組，分別同時就有關問題進行決議（最後決議在此基礎上形成，以避免群體思維的不良影響）。
可惜的是，台灣大部分公司行號會因為各種原因無法執行以上幾點的防範，因此團體迷思幾乎無法被避免，這並不見得會馬上呈現在公司當前或短期表現，有的甚至看不出有任何負面影響，但這其實深深影響了公司組織文化和未來發展。
前情提要講完了，接下來要講的相信有看過彼得原理的人都知道，彼得原理是理解職務等級體系的一把鑰匙，許多人都有被晉升的機會，隨著時間的推移，每一個職位都可能由一個不能勝任的員工佔據著。
《彼得原理》：53％ 的失敗企業就是被無能主管搞垮的！假設一間公司只有兩個職等，證明自己追隨力佳的員工將獲得升遷，成為必須發號施令的領導者。
同樣的原理也適用於複雜的階級制度上， 適任的追隨者在低階職位顯現十足升遷潛力，最後將在領導者的職位暴露自己的不適任之處 。
最近一項調查顯示，失敗的企業中，有 53％ 是因為不適任的管理階層而導致失敗！ 這些不適任的管理階層，就是先前的追隨者試著成為領導者的下場 。
軍事檔案案例：出色的追隨者升到領導職最後只能幫跑腿
不管在哪一個軍事基地、擔任何種行政職務，N．查特上尉都做得有聲有色。他與所有長官都合作愉快，也毫無怨言恪守所有規則。簡言之，他是個出色的追隨者，接著，他升為少校，必須開始自主行事。
然而，查特無法忍受隨權位而來的自主性。他會和下屬瞎混打屁，在下屬認真上班時打擾他們；他無法發號施令，讓人信服；他聽到不合胃口的建議時，會打斷對方。在種種困擾之下，查特的下屬士氣低落，效率欠佳。
除此之外，查特還會花很多時間到上校辦公室閒晃。如果找不到合適的話題，他就會開始探問上校的私事。上校也沒能叫他滾開，因而工作進度遭到拖延。為了打發查特，上校開始讓查特跑腿。
這個案例中，好的追隨者升到領導者的位置後，將
- 無法成為稱職的領導者。
- 拖累下屬的工作效率。
- 浪費主管的時間。
不適任的主管比不適任的員工對企業或團隊的殺傷力更大，萬一還讓他在內部不斷往上爬，很可能總有一天整個團隊就因此被他摧毀。
曾在矽谷多家科技公司擔任高階主管，目前為策略顧問公司 Invisor Consulting管理合夥人的Steve Tobak就在美國《Inc.》雜誌的網站上，分享一篇「5 Bosses That Should Be Fired Now」（5種立刻就該被炒魷魚的主管）文章，指出5種無可救藥，應該立即被請出公司的主管類型。
這5種類型包括：
1.精神惡霸（The psycho-bully）
身為主管，在管理的過程中，耍點「小心機」無可厚非，但若帶著偏頗的價值觀，或是以耍弄部屬、展現權威派頭為樂，那可就真是團隊災難。比如說，他們可能顯露出任性、自戀、控制狂的人格特質，把部屬當作是在他管理權限下的「人質」，應該很少有人可以長期忍受這樣的精神虐待。
2.不沾鍋主管（The Teflon-coated boss.）
有些團隊的領導人，就是有辦法表現出凡事都和他無關的樣子，各種槍林彈雨的難題，他都可以置身事外躲得老遠。久而久之，他們的周圍會被一群唯唯諾諾、仰望他們關愛眼神的人包圍，而這些人，也會和這樣不沾鍋的主管一樣，總是有藉口把差勁的成果歸咎給別人。
3.全辦公室最聰明的人（The smartest guy in the room.）
總是有人以為自己知道所有答案，但事實上不可能有這樣的人。這樣的主管認為自己獨特、高人一等，甚至有洞穿一切事物的特異神功，但是說穿了，這不過就是一種自我感覺良好罷了。老是覺得自己最聰明的主管，往往也是個剛愎自用的人，這樣不願意聽別人建議、獨斷獨行的結果，很有可能把團隊帶往災難後果。
4.製造混亂的專家（The master of chaos.）
「組織」（organize）這個動詞，某種程度上，是指讓混亂變得更井然有序，這也是主管的重要任務，將各種看似混亂的人、事、物整合到團隊的目標下，為團隊創造安定感，並且穩定的朝向目標邁進。但很不幸的，有不少主管，可能因為自己的心態、脾氣、壓力、溝通方式等各種原因，不斷在團隊內創造恐懼、分歧、混亂與不確定性，也許他們未必是故意的，但這卻大幅降低了團隊運作的效率，變成1+1<2的結果。
5.彼得原理的代言人（Meet Peter — Peter Principle.）
在管理學上，「彼得原理」是最廣為人知的理論之一，指的是在企業中，員工會因為表現優異而獲得升遷，直到他無法勝任的位子為止，最極端的狀況，就是所有待在目前職務的主管，都是無法勝任的人，不然他應該會繼續獲得升遷。你們公司也有彼得原理的代言人嗎？那很可能這是個充滿官僚文化，無法對主管獎賞分明的地方。
為何無能主管都不會被換？
1. 任務完成就好！高層不在乎事情是誰做的
對於高層來說，事情是誰做的無所謂，重點是要有人把事情做好就好。不管今天事情是在主管領導有方下完成，還是因為大家持著善盡職責的信念自己完成，總之事情就是有人做了。至於，這幕後功臣是誰，並非是高層最在意的。
除非整間公司所有員工甘願冒著抗議不成便求去的風險，秉持著一次把事情鬧大的決心，否則並無法讓高屬有一定要做改變的必要性興急迫徃。單純地去跟老闆告狀「主管不事生產，事情都是下屬在做」這類的小報告是無法改變什麼的，也就省省吧！
2. 高層若承認識人不明等同自打嘴巴
當上總經理或者COO是何其重要的位置。不論當初他是如何的舌燦蓮花、過度自吹自擂，總之在他被錄用的那一刻，即表示公司高層是認可他的能力的。
即使後來發現他能力再不足，公司也不太可能輕易處置他的原因，在於一旦動了這個人，就等於要所有參與面試、錄取他的相干高層等，承認自己當初看走眼，這無疑是要高層自己自打嘴巴。
除非是家族企業，否則不論總經理、部門總監，還是人事副總，雖然是公司高層，也都是領人薪水的上班族，也都有自己的績效要顧及。因此，只要他沒有闖出不可收拾的大麻煩，高層們是不可能出手處理的。因為，指責主管沒有能力的同時，也就形同宣告自己識人不明，沒有選才、育才的能力。
有哪些身經百戰的企業高層會做這種損己的蠢事？相信不會是多數。
因此也造就不少為公司奉獻一生，自認表現卓越，發展卻不上不下的人才。面對往前進不了、往後退不得的囧境，
畢竟，下屬受到的待遇公平不公平，比起讓自己好做事來説，不是那麼即刻需要處理的事情。
公司前景與個人前程之間如果有了衝突，即使是高層也都會做出對自己有利的選擇。
面臨對這樣的情況，千萬別指望有高層人會出來主持大局，維持公平正義。
你能指望的。只有你自己，沉住氣做好局勢的判斷。
以我過去任職公司的經驗就有以下諸多狀況為例:
主管老是認為部屬做的不夠好，關心部屬工作細節勝過其自身管理任務。無法勝任目前職務的主管會將大部分重心放在自己以前做的好的事情、表現優異的事情、讓自己能夠被拔擢擔任主管的那些過去工作，並且感覺不放心任何人，也對任何事情不信任，主管這樣的表現可能就顯示了陷入彼得原理，這樣對於組織來講，更會讓部屬減少了積極性及獨立思考的能力。
常見缺乏意義且冗長的會議。因為無能的主管因為無法勝任其大多工作內容，故難以在日常工作獲得滿足，只好利用其職權，於內部會議中討論工作細節，這樣才能較容易顯示自己的存在，並建立積極工作、處理問題的假象。
這樣也能將決策責任分散、更讓自己有理由不負擔錯誤決策的責任，會議若能解決問題還好，如果像是一般常見的狀況，反而製造出更多問題，絕對更不利於組織的工作效率與向心力。
解決方法：決策高層需有魄力主動處理不適任主管以免拖垮公司。因主管的無能，而造成許多內部經營問題如：
- 工作環境氣氛不佳
- 員工士氣低落
- 主管只給目標、不會給任何辦法，導致員工敢怒不敢言，士氣低落，人心思變。
- 主管只提要求，但責任給下屬擔。
- 不關心員工成長或適時提出改善方案。
- 主觀意志太重、不懂專業know-know，導致部門在錯的方向浪費產能。
- 因主管能力不足，導致業績下滑，卻為此辱罵員工。
我認為在團隊管理上，若決策高層對於績效不佳或能力不夠的主管未採取任何行動，則會使得團隊素質無法進一步提升，甚至影響原本有能力且認真的員工，減少工作積極性或選擇離職，導致企業人才外流、競爭力下降。
所以一切都取決於高層改變的決心，必要的時候，若發現部屬真的不適任，高層要勇於主動處理，同時也可為該主管爭取最大的補償，或推薦其他更適合的職位，發揮其所長，看似殘酷，但才能確保團隊在一個良好的環境下工作，持續向前進。
若高層不願意改變，假設人生規劃追求安穩直至退休，有個草包主管在上面扛著，並非全然是壞事。雲淡風輕笑看一切，也是一種選擇。
若是仍想力克奮起，尋求職涯發展的突破，就要有伺機而動的準備，因為這已不是心懷大志之人可以久留之地。
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